Titansoft 新加坡商鈦坦科技

原文出處：Cheers 雜誌 218 期 特別報導

走進台北南港軟體園區，還沒踏進新加坡商鈦坦科技台灣分公司的大門，已先聽到陣陣歡呼聲傳來。一問，才知道台灣員工正和新加坡本部的同事連線，以電競遊戲《傳說對決》一分高下。

這場「鈦坦傳說盃」賽事為期3週，各地團隊爭取榮耀，也交流感情。事實上，「上班時間在公司的公共空間用大螢幕打電動」，聽來有些「跳tone」，在鈦坦科技卻是再正常不過的景象。

2005年，鈦坦科技由5名工程師在新加坡創立，從事線上娛樂遊戲平台的開發維護。目前在新加坡、台灣與柬埔寨有超過220名員工，2017年更被新加坡電腦協會選為「最值得效力的科技公司」，與IBM、紅帽公司（Red Hat）及埃森哲（Accenture）等跨國科技企業並列。

是總經理也是園丁，以敏捷式管理拚轉型

透過徹底實踐敏捷管理精神，鈦坦科技屢獲"APAC CIO outlook"雜誌評選為亞太區十大敏捷企業，而箇中一大關鍵，就是領頭啟動敏捷轉型的鈦坦科技總經理李境展。

「來，請選一張你喜歡顏色的名片，」在電競遊戲的背景音中，李境展走進會議室，拿出分別是藍色、綠色與古銅色的名片，各自寫著「總經理」、「軟體園丁」與「天橋下說書人」等不同角色。

他笑稱，敏捷思維的第一步就是「去除稱謂標籤」，「無論職稱叫什麼，我都是Tomas（李境展的英文名字），跟團隊一起找到目標，」他解釋。

在鈦坦科技內部推展的「跨職能無主管團隊」下，每個人都可領導專案、主動擔起責任。

扁平化的組織，讓「總經理」與「員工」間的關係更像是夥伴，沒有權威與階層間的隔閡。

不過，這並非從第一天就開始。李境展坦言，「全員參與」的敏捷思維，是鈦坦面臨商業局勢快速變化時，卻碰到組織分工細緻卻有無數待辦事項、致產品交付緩慢困境，甚至出現「留不住璞玉」的高離職率，不得不「死馬當活馬醫」的轉型成果。

「愈想培養的人，愈快離職，」李境展神情嚴肅地回想啟動敏捷管理前的管理難題。

他於2013年擔任研發部門主管時，為了培養中階主管，常將軟體開發上表現優異的工程師升為管理職；然而新手主管在增加管理重任後，技術研發工作並未減少，工作量比以往增加2～3倍，「多年栽培的人才，升遷後，就像植物一拔起來就癱了，」李境展雙手生動地比劃著。

以鈦坦科技台灣分公司為例，2013年的離職率約26％。

新加坡總部也同樣面臨高流動率的困境，李境展形容，他和當時擔任總經理的林裕丞，兩人如同走在漆黑山洞內，怎麼也看不見出口的光。他們不斷自問：「該怎麼辦？」

從不交談到面對混亂，面對3個月的失敗循環

為了從幽暗洞穴中，找到足以照亮路徑的火炬，2014年，鈦坦科技決定先在新加坡辦公室實施敏捷開發法，以「小規模試驗」方式，在組織內啟動敏捷管理。李境展更主動帶頭學習，這一步，成為鈦坦科技轉型的契機。

鈦坦科技聘請外部敏捷教練（Scrum Master），由李境展擔任確認需求價值及優先順序的產品負責人（Product Owner），與其他不同職能的7名同事組成第一個Scrum團隊"Tiger Team"，開始以小專案測試新的管理思維。

李境展還記得，當敏捷教練首度踏進新加坡辦公室時，告訴他：「我第一次走進你們公司，連針掉在地上都聽得到。」

早已習慣同事坐在電腦前戴耳機、打電腦的李境展，踏出敏捷團隊的專案辦公室，仔細觀察後才恍然大悟，整家公司除了鍵盤聲外，幾乎沒有其他聲音，他反思：「人與人之間毫不對話，怎麼理解各自需求？」

透過敏捷教練引導，李境展開始鼓勵團隊成員透過站立會議討論、提問、回答，將各單位的需求擺上檯面。

即使如此，初期的3個月，換來得的卻更多是混亂與爭吵。

許多企業想引進敏捷管理，卻難以突破思維窠臼，或在短期內看不見成效就草草喊停，是管理者最易面臨的考驗。

「3個月內一直失敗，」李境展不諱言，即使他請成員敞開心胸討論，仍然不斷出現「我講我的、他想他的」，或產品負責人提出A需求，團隊卻想成B的窘境，更別提有人進度超前，也有人腳步落後。

李境展形容，抱著本位主義的成員，使小團隊試驗不斷在失敗又成功、再度失敗的循環中度過。此時，若領導者過分焦急，企盼轉型一蹴可幾、成效立見，反而會有負面效果。

「領導者就像礦工，在沒有任何成果前，得一直往下走、不放棄，才能挖到背後的黃金，」李境展說。引進敏捷式管理，得給團隊空間及時間，並且抱持「不停探索方向，也可能失敗」的決心，才能繼續走下去。

因此，即使混亂與爭論交織，李境展卻沒喊停，直至3個月後某日，當團隊做出眾人從未想過的產品時，那一刻，李境展與高階主管確信，小小的成功代表可以繼續複製與放大。

他趕緊另組2個團隊，以二線產品快速試錯，當員工發現自己不只是接受任務，而是有思考能力的貢獻者，就更願意接納敏捷。新的運作就這樣從小型團隊，一步步擴展至全公司。

此時，李境展突然指著電腦上貼著標示敏捷精神"Fail Fast、Cheap、Often"的貼紙，強調領導者一定得接受藉由敏捷式管理，團隊即使失敗，週期也會愈來愈短。先認同這句話，才能真正帶著團隊成長、改善流程。

去除隔板方便溝通，用便利貼掌握專案進度

領導人轉念是第一步，環境氛圍也得跟著調整。

敏捷管理固然是種「做事」的新方法，但李境展從中得到最深的體會，卻是它的核心價值奠基於管理學中的「Y理論」，亦即相信人們不但願意、而且能主動承擔責任；個人滿足欲望的需要與組織目標可以結合；大多數人都具有解決組織問題的豐富想像力和創造力。

他意識到，若實際規章卻傾向反面的「X 理論」，會造成價值觀的自相矛盾。因此，作為CEO，他更大的工程，是改造企業文化。

鈦坦將台灣分公司內辦公室內原有的層架隔板辦公桌，全換成可移動、無隔板的桌子，於是彼此交談再也不用特地起身。寬闊的走道旁，幾個人可隨時席地坐在透明會議室內討論專案。

玻璃隔間上則貼滿一張張便利貼，代表每個專案的流程，只需挪動或取下，即可一目了然掌握進度。

破除溝通障礙後，李境展開始推動他口中的「非典型人力資源管理」。首先，工程師一定得進辦公室的「核心工時」為下午2～5點，其他時間只要經團隊同意，就可在外部工作。

當記者看見開放區域旁放置擺滿啤酒的小冰箱，露出疑惑表情時，李境展反問：「若同事開會時想慶祝專案達成，互相乾杯有何不可？」放手讓員工自主管理的精神表露無遺。

2015年，鈦坦執行「薪資透明化」政策，公開工程師的薪水，避免同事間因「同工不同酬」互相猜忌。

一旦員工知道其他同事的薪資，若想達到更理想的水準，就會產生更努力充實自己的正面效益。目前約80％員工的薪資都達到資訊公開透明。

當組織內成員有了信任感，鈦坦再推出「自主升遷」機制。

以往靠主管個人意見決定員工升遷考核的方式，改為員工各有依必要技能反映出的KPI，只要認為自己達到要求，符合升遷條件，就可推薦一名團隊成員，與其他主管共同評估是否可以升遷。換言之，升遷的機會與成敗，都決定在自己身上。

對高階主管來說，必須擔負協助團隊校準目標的重任。鈦坦去年花了兩個整天，邀集所有員工，「由下到上」一起再次檢視願景與價值。

李境展不諱言，當他看見討論的白板上，同事選「樂趣製造者」為願景時，他忍不住問其他主管：「這樣的方向真的要變成願景嗎？」

只是，團隊一起決定的事項，就不是「命令」，而是「共識」，高階主管應該尊重，而且更專注在擘畫未來上，讓組織朝共同目標邁進。

度過2014〜2015年的適應期後，2016年，鈦坦台灣分公司離職率降至11％，去年更不到5％。員工累積的向心力也發揮在業績上，有項單一產品的業績自導入敏捷管理後，2014年業績成長153％，今年則成長402％。

身為推手的李境展並獲選去年"Who is Agile in Singapore"新加坡敏捷名人堂。

回顧將鈦坦轉型敏捷企業的歷程，李境展翻開標示「軟體園丁」的名片說：「員工就像花、草或樹，品種不同，需求就不同。與其稱我為總經理，不如說我是提供組織空間、資源，依不同需求因材施教的『園丁』。」

總被視為「高高在上」的領導者，成為因應多變環境，驅動企業內「自組織」組合成敏捷大軍的發動者，才是真正落實"Fail Fast、Fail Cheap、Fail Often"的關鍵。

李境展將信任從小團隊擴展至企業整體的敏捷管理術，從董事長到小主管都值得參考。

鈦坦科技4大敏捷式管理成效

● 離職率降低： 鈦坦台灣分公司2013年離職率為26.76％，降至2017年的4.63％

● 薪資透明化： 約80％員工薪資透明化，促使員工互相激勵，形成正向循環。

● 自主升遷： 將以往以個人考績為升遷依據的規範，改為自主申請升遷，鼓勵員工達成目標，以客觀標準替自己爭取機會。

● 員工自主學習與領導： 每位員工都能當專案領導，強化員工自主學習的動力，同時改善組織正向文化。

🟥 對於我們感到好奇嗎？前往更多平台與我們抬槓～

【 FB 粉絲專頁，促咪ㄟ都抵加～】
👉 https://gotica.io/鈦坦粉專/Website

【 Medium 看更多好文分享！一起 Never Stop Improving！】
👉 https://gotica.io/鈦坦好文/Website

【鈦坦人也斜槓？ YouTube 頻道拍影片說故事！】
👉 https://gotica.io/鈦坦影院/Website

【好奇軟體工程師的一天，都在忙什麼嗎？】
👉 https://gotica.io/鈦坦人日常/Website