Titansoft 新加坡商鈦坦科技

本文內容獲媒體 《科技島》引用：
人多專案反而更慢？鈦坦科技分享 如何用工程邏輯破解管理問題

隨著開發團隊規模持續擴大，許多公司正面臨一個新的管理現實：人力增加，卻不一定換得更快的交付節奏。知名跨國顧問公司 McKinsey 在 2023 年的研究中指出，企業若沒有同時強化工具、流程與組織協作能力，即使投入更多開發人力，也可能讓交付速度變慢、技術債增加，甚至拖慢整體產品上市速度。這份研究強調：開發生產力是一個系統工程，而非單純增加人數即可解決的問題。

在 2024 年的最新報告中，McKinsey 進一步驗證高績效團隊的共通點：流程管理、人才發展與跨團隊協作能力，遠比人力規模更能決定軟體產品的交付速度。換言之，在擴編期，如果沒有同步提升管理能力，主管往往會同時遭遇招募壓力、訓練延遲與交付不穩定的三重衝擊。

也因此， Hello World Dev Conf 2025 上，新加坡商鈦坦科技產品開發部門主管賴學誠的分享，引發不少軟體團隊的共鳴。他以《小孩子才做選擇，招募、培訓跟產品開發我全都要》為題，談的正是科技產業普遍正在面對的管理現實。

▲ 新加坡商鈦坦科技產品開發部門主管賴學誠於 Hello World Dev Conf 2025 分享擴編期的管理實戰，說明如何在人力快速成長下，維持團隊培訓與產品交付節奏。

他分享自己在 2023 年正式接任主管後，必須在半年內完成部門的大規模擴編，同時讓新人快速上手、維持產品開發節奏，且不讓技術品質因團隊劇烈變動而受到影響。

段落賴學誠並沒有從管理哲學談起，而是直接回到軟體主管在管理現場最具壓力的三個問題：人要找、團隊要帶、產品要交付 — — 而這三件事會在擴編期同時發生、彼此牽動。分享聚焦於如何在這樣的限制條件下，用敏捷的方式拆解問題，把「擴編」變成可管理的系統，而不是一場不可控的混亂。

擴編的挑戰 新主管上任即面對團隊重建

在分享的一開始，他回溯到 2023 年的公司年度計畫會議。那次會議後，他第一次被正式告知：新接手的開發團隊必須在半年內，從 16 人擴編到 36 人。

但任務尚未展開，現實就先出現落差。就在上任後的幾週內，團隊因離職與組織調整一度縮減到 13 人。對一位剛踏入主管職的人而言，這樣的起點意味著招募不只是「補上缺口」，而是從頭「重建一個能運作的團隊」。

他坦言，當時的心情是「夢想是美好的，現實是骨感的」。工程師對主管角色的想像，在那一刻被完全重置，而招募也成為他必須先解決的第一個技術問題。

招募流程再設計 用工程邏輯調整機制

為了在半年內補齊接近 20 位成員，他沒有把招募視為單純的 HR 流程，而是以工程師常見慣用的「系統調整」邏輯重新拆解。他引用了《原子習慣》一書中英國自行車隊的案例 — — 邊際增益（Marginal Gains）作為起點：大幅成長往往不是來自某個 50% 的突破，而是許多 1% 的細小改善累積而成。

因此，他做的第一件事就是「把招募漏斗拆開」：從履歷來源、書審節奏、面試流程、標準設定，到面試決策方式，每一個環節都能再快一點、清楚一點，或少一點摩擦。「什麼都調一點，什麼都變快一點，累積起來就能撐出那 20 個人。」

更關鍵的是，他重新思考了對技術背景的要求。過去團隊慣用 C#，但在大量招募時，他把「學習能力與解題能力」放在技術專長之前，再由團隊協助後續補強。他也親自加入面試流程，在部分場次採用一小時半的「整合式技術面試」，一次性完成對候選人的完整判斷。

此外，他採用「最佳停止理論」（37% 法則）來建立錄取基準：在招募前期建立 benchmark，再以此作為後續判斷的加速依據，這個方法讓決策密度提高，也讓整體招募結果更穩定。雖然最終人數未達年度 36 人的滿編目標，但在半年內仍完成 17 名工程師與多位非技術成員的招募，讓團隊迅速回到穩定運行的狀態，使產品開發能持續向前推進。

培訓模式調整 新人快速增加後的團隊再配置

招募完成後，第二個挑戰緊接而來 — — 新人比例首次超過舊人，原本的一對一帶法已無法支撐整體運作。

面對新的結構，他選擇先調整團隊的運作模式，而不是硬把新人塞進既有開發流程。他將原本的開發團隊重新編組，集中成立一個以新人為主的訓練團隊，讓新進工程師在最初的幾週不參與正式產品開發，而是專注於技術基礎、敏捷流程與內部小規模任務。

目標不是縮短上手時間，而是降低整體團隊的擾動，避免大量新人同時進入造成既有軌道失速。

在角色配置上，他也做了關鍵調整。三位 Senior 從原本的小組管理中抽離，只負責技術指導；反而由具備潛力的 Junior 擔任 Inlink（全員參與制中的管理角色），負責協作對齊與日常管理。這個安排讓資深成員能專注於技術傳承，而新人則在明確結構下逐步建立自主性。

此外，他請團隊為新人制訂了三個月的學習藍圖與技術門檻線，並以可視化方式追蹤每位成員的進展。清楚的節奏、可預期的學習路徑，加上集中訓練的設計，使新人團隊能在半年內逐步收斂成穩定的開發單位，重新接上正式產品線。

產品交付調整 在快速變動中維持穩定輸出

當招募與培訓同時進行，產品交付仍不能停下腳步。鈦坦科技採用 LeSS（Large-Scale Scrum）進行多團隊並行開發，而在多團隊同步開發的情況下，他表示，主管的角色需要更清楚地聚焦在「能力」和「結果」兩個面向。

賴學誠將這段經驗稱為「可複製的領導力」。他強調，主管不應依賴個人的技巧或風格來解決問題，而是要建立一組任何主管在相同條件下都能採行的方法論。他用一句話總結主管的角色定位：「Product Owner 決定做什麼，團隊決定怎麼做，而主管則負責讓組織有能力把事情做好。」

因此，他不介入細節，而是專注在三件事：一是維持技術健康，避免擴編期間底層架構失速；二是協助團隊跨組協作、排除流程阻力；三是重新分配能量，把有限的人力放在最需要被保障的產品價值上。

這套做法之所以可複製，關鍵在於它不依賴主管個人的風格，而是基於清楚的邏輯：先確保技術穩定，再把交付節奏維持在可預期的範圍，其餘就依照價值排序，讓團隊有空間把事情做好。

因此即使在快速變動的半年裡，這個邏輯仍讓團隊得以穩定輸出，不因擴編而偏離產品方向。

管理邏輯建立 選擇比努力更重要

在分享的最後，賴學誠回望了自己第一年的主管經驗。他説，這一年帶給他最大的學習並不是某個工具或是技巧，而是「選擇」本身。

「努力可以讓成長提升 30%，但選對方向，可以讓成長變成 10 倍。」

從拆解招募漏斗、重新設計培訓方式、到維持開發節奏，所有決策的核心都回到同一個問題－－在有限的人力與時間下，應該優先做什麼、哪些必須放掉、而哪些需要先被穩定下來。

他以一句話作為總結，也是整場分享的核心：「主管不是靠一個人把事情做完，而是透過團隊把事情做好。」

這也呼應了開頭引述的 McKinsey 研究——影響軟體生產力的關鍵不在人數，而在流程、技術與協作是否健全。對於正考慮成為主管，或準備轉換工作的開發者而言，他的分享提供的不是成功案例，而是在高壓條件下，面對現實、作出取捨，並將這些原則落實為具體組織做法的實戰。