Titansoft 新加坡商鈦坦科技

原文出處：經理人雜誌 170 期

創立於新加坡的鈦坦科技，是一家B2B的軟體科技公司，專注於線上娛樂遊戲平台的開發與維護，提供娛樂廠商線上產品與服務。目前的產品服務來自150個國家共有500萬名使用者。導入敏捷後，不僅離職率從26%降到4%，今年業績成長更高達四倍，還被選為「亞太區十大敏捷企業」。

面對內外夾擊，決心導入敏捷

導入敏捷思維，不僅是為了內部轉型，更多的是來自外部挑戰。鈦坦科技總經理李境展分析，「霧卡」（VUCA）時代的不穩定性（Volatility）、不確定性（Uncertain）、複雜性（Complex）和模糊性（Ambiguous），這種難以掌握的市場變化，對於快速變動的科技產業來說，鈦坦的體會更加深刻。

當時鈦坦面臨「產品」跟「人才」兩大困境。在產品端，以往根據系統資料探勘掌握玩家喜好，推估預測下一代遊戲企畫的方式，因為市場變得更不可測，造成熱銷產品減量並走下坡。在人才端，因為擴編太快，同時少了有系統性的教育訓練，新進同仁上戰場的結果，就是拉高陣亡率。

打造扁平組織，讓團隊自主管理

2013年鈦坦台灣分公司離職率約26%，新加坡總部也同樣面臨高流動率的困境。於是，鈦坦在2014年導入敏捷管理，建立以人為本、全員參與的工作環境，運用自主管理的團隊，加速開發新產品的流程。

鈦坦變革的第一步，就是讓組織扁平化，拿掉中間階層，建立起十多個工作團隊，約以七人為單位，團隊中的夥伴都可以參與專案討論、主動擔起產品的責任，一起進行產品開發。

第二是放權讓團隊自主管理。沒有主管下達指令，取而代之的是團隊自主，從工作進度到自負產品表現再到業績獎金分配，由團隊決定如何運作。這樣的好處，是訓練團隊獨立思考的能力，讓每個夥伴有機會面對不同的挫折與挑戰。李境展說，最重要的就是「持續改善」，當開始感到「緊張」，有點不舒服時就對了，因為那是跨出舒適圈進入「學習圈」時的初期症狀。

團隊中，還有一位「Scrum Master」，不握有管理或發號施令的權責，透過敏銳觀察，發現團隊問題，協助團隊排除困難，允許團隊嘗試錯誤及尋求內外部資源整合，引導成員依照敏捷的精神執行工作、改善工作流程，讓團隊持續成長。「這個角色很不容易，他必須把全部的時間用來幫助團隊排除做產品以外的所有事項。在台灣全職的Scrum Master 不超過十位，有五位就在鈦坦」李境展說。

敏捷講求快速回應市場變化，在短時間內產出可用的產品，根據市場反應及用戶需求，進行強化與修正，透過反覆執行這個循環，持續迭代改善，做出好用並可獲利的產品，也就是「Done is better than Perfect」。李境展認為，所有公司都要盡力在第一曲線到達高峰之前，建構出第二曲線的營運策略，才能確保企業持續成長。

歷經守、破、離三階段，全力邁向轉型

為了推行敏捷，早在2015年，李境展就從台灣辦公室帶了九位夥伴到新加坡總部工作半年，讓團隊直接感受敏捷精神，回到台灣後，這些員工成為組織中推廣敏捷的種子。李境展強調，敏捷不是組織改變大革命，而是小規模改善後逐步擴大，一開始先從一個團隊試行，接著推向一個部門，最後擴展至整個公司。擁有220位員工的鈦坦，花了一年半的時間才將敏捷思維落實到整個公司。

李境展分享，當公司導入一個新方法時，會經歷「守、破、離」三個階段。在學習未知事物時，第一階段是「守」，大量的吸收新知，專注在如何做，同時向該領域中最強的專家請益學習，盡力遵循所學到的原則及框架，反覆練習，直到熟稔。到了第二階段「破」，嘗試突破單一的框架，進入更多元的學習，並將習來的各類方法融會貫通。第三階段是「離」，跳脫所學的準則與限制，從自身的實踐階段過程中，創造出自己所領悟的方法，內化在日常行為中。

李境展指出，公司轉型過程其實就是和員工一起學習，從心理學的四個學習歷程(Four stages of competence) 來看，最底層是無意識的「我不知道我自己不知道」的學習，在未知的領域中不知道自己不懂什麼；接著進入到有意識的「我知道自己不知道」的學習，當自覺不足時，會進入學習旅程獲得知識，這一過程就是「守」；第三階層是有意識的「我知道自己知道」的學習，也就是「破」，採取行動，讓自己在學習圈裡持續探索拓展與精進；最終境界則是「我不知道自己知道」的階層，也就是最後的「離」，不需再拘束於任何方法，直接以思維反應在生活或工作環境中。

鈦坦的敏捷轉型，除了落實在工作型態上，更全面打造學習型組織環境，鼓勵員工不斷學習，累積不斷創新和進步的能量。「Make your people before making your products.」是鈦坦的管理心法，李境展認為，在霧卡時代中，唯一不變就是改變，企業在追求營利之外，同時關注員工的學習與發展，深化人才實力，進而讓組織更有面對未來挑戰的競爭力。

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